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次は日産自動車の例である。
階層別の仕事内容記述であるが、要請される能力レベルのステップも示すと見てよい。
①小グループのリーダーとして，担当グループの作業編成，訓練につき工長に進言する.②不具合発生において，その影響する範囲・程度を予測し，その要因解析を行い，対策を講じる．①組内作業全般に関する知識を必要とし，組内作業をこなし，自らの作業をしながら，日常，下位者の作業指導を行う.②標準作業の改善を工長に進言したり，簡単な治工具をつくるなど，改善を推進する.③小集団リーダーとして活動の企画推薦を行う．係長・工長の一般的監督のもとに，作業の手順，作業対象物の種類・名称，使用する設備・機械・工具などに関する十分な知識が必要とされる，やや複雑な定型的職務を遂行する．係長・工長の一般的監督のもとに，作業の手順，作業対象物の種類・名称，使用する設備・機械・工具などに関する一般的な知識が必要とされる，一般的な定型的職務を遂行する．標準作業を実行する．善活動の意欲と能力、後輩の指導、不良発生の予知と対策の能力、全社的コスト意識（経営的センス）などを求められるにいたる。
ちなみに私の問題意識では、この例について各レベルへの現実の到達者の人的比率を知りたい。
ホワイトカラー部門については、この種の記述はより抽象的なものが多い。
この抽象性こそが、この部門にいまとくに「目標管理」が導入されつつある理由の一つなのだが、ともあれ聞き取りなどを統合すれば、サラリーマンやＯＬに対する企業の要請のレベルは、たとえば、つぎのような段階をふんで徐々に高まる。
定型的な作業を手順どおりこなせる。
そのいくつかを臨機応変にできる。
主要な職務に関する専門知識を身につける。
場合によってはたとえば、管理会計、税務。
不動産鑑定、旅行業取り扱い、社会保険業務などのできる資格も取得する。
指導力や人的折衝力を鍛える。
新規事業や業務改善の企画ができる。
「全社的視点」、会社全体の収益に対する関心を備える。
一人ひとりがこの段階的なレベルを踏む過程は、すなわち職務割当てと配置をめぐるフレキシビリティの要請にいっそう適応できるようになる過程であるとともに、それができるような〈生活態度としての能力〉をつちかってゆく過程でもある。
たとえば、「早出」して定時にはすぐ「外回り」にダッシュできるよう仕事の準備をすませておく。
「サービス残業」でノルマを果たし、またＱＣ活動に取り組む。
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